Programas de compliance não falham por ausência de políticas, mas quando os gestores intermediários não estão preparados para decidir sob pressão. O ponto tem efeito direto sobre a efetividade exigida pela legislação anticorrupção brasileira.

 

Uma análise recente publicada pela revista Compliance Week, em 26 de maio de 2026, retoma um conceito central para quem estrutura programas de integridade: o chamado tone in the middle, ou o tom dado pelas lideranças intermediárias. A reflexão parte da experiência de um programa-piloto de liderança ética conduzido com gerentes de áreas como jurídico, tecnologia, cadeia de suprimentos, comunicação e operações, e chega a uma conclusão que merece atenção das organizações brasileiras: o compliance não falha por falta de regras, e sim quando o gestor de linha de frente não está preparado para agir diante de prazos apertados, conflitos de interesse e dilemas concretos do dia a dia.

O tema interessa muito além das empresas de grande porte com áreas de compliance consolidadas. Atinge fornecedores que contratam com a Administração Pública, organizações que mantêm programa de integridade por exigência regulatória ou contratual e entidades sujeitas a auditorias e avaliações de órgãos de controle. No arranjo brasileiro, em que a efetividade do programa de integridade é critério para dosimetria de sanções e para a própria credibilidade da organização perante a Administração, entender por que programas bem desenhados ainda fracassam na prática é uma questão estratégica, não apenas acadêmica.

 

O que está em jogo: do papel à decisão cotidiana

Programas de integridade costumam reunir os elementos clássicos: código de conduta, políticas, treinamentos, canal de denúncias, investigações internas e avaliação de riscos. A análise da Compliance Week lembra que esses pilares são necessários, mas não suficientes. O que determina se o sistema funciona na prática é a cultura da organização e, de forma crítica, o engajamento das lideranças intermediárias, que traduzem a política em comportamento concreto.

A figura do gestor intermediário é decisiva porque é nela que se concentra a maior parte das decisões sensíveis: quando escalar um problema, quando pausar uma negociação, como reagir a uma pressão por resultado que tensiona o código de conduta. O colaborador comum não observa o discurso do alto escalão no momento da decisão; observa o exemplo do seu gestor direto. Se esse gestor trata o compliance como tarefa de outra área, normalmente atribuída ao jurídico ou à matriz, a mensagem que chega à base é a de que integridade é assunto formal, e não critério real de decisão.

 

A base normativa brasileira: efetividade não é formalidade

No Brasil, esse diagnóstico encontra respaldo direto no marco da integridade corporativa. A Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) prevê que a existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades, bem como a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, são levados em conta na aplicação das

sanções (art. 7º, inciso VIII). A palavra-chave é aplicação efetiva: a lei não premia o programa que existe no papel, mas o que funciona.

O Decreto nº 11.129/2022, que regulamenta a Lei Anticorrupção e disciplina o programa de integridade, reforça esse ponto. Ao detalhar os parâmetros de avaliação, o decreto destaca o comprometimento da alta direção, mas também exige que os padrões de conduta se apliquem a todos os integrantes da organização e que o programa esteja efetivamente incorporado à rotina. O comprometimento da cúpula é condição necessária, porém o decreto não se contenta com o tone at the top: exige que a integridade desça pela estrutura e se materialize nas decisões operacionais, exatamente o território das lideranças intermediárias.

Há ainda a interface com as contratações públicas. A Lei nº 14.133/2021 (Lei de Licitações e Contratos Administrativos) passou a exigir programa de integridade como condição em contratos de grande vulto e a admiti-lo como critério de desempate, além de prever sua implantação em hipóteses de reabilitação de licitantes sancionados. Para o fornecedor do setor público, o programa deixou de ser diferencial reputacional e passou a ser requisito de acesso e permanência no mercado. Um programa que não engaja gestores intermediários é frágil justamente onde será testado: na execução contratual cotidiana.

 

O ponto sensível: a lacuna de responsabilização

A análise destaca um fenômeno que a literatura de compliance chama de lacuna de responsabilização, ou accountability gap. Trata-se da percepção, dentro da organização, de que os padrões éticos são aplicados de forma desigual entre os diferentes níveis hierárquicos. Segundo o relatório de efetividade de programas de 2025 citado no texto, contribuem para essa lacuna a percepção de favorecimento ou de medidas disciplinares aplicadas de modo inconsistente, a falta de transparência nas decisões sobre violações e o envolvimento limitado dos colaboradores da ponta nos mecanismos de avaliação do programa.

O risco prático é conhecido: quando a sanção depende de quem cometeu a falta, o programa perde credibilidade interna e, com ela, capacidade de prevenir desvios. A análise associa esse cenário ao que denomina cegueira ética, a tendência de pessoas bem-intencionadas a racionalizar pequenas concessões, seguir normas de grupo sem questioná-las ou priorizar resultados em detrimento da integridade, muitas vezes sem perceber. O antídoto proposto não é mais punição, e sim a prática contínua: discussão regular de casos reais, treinamento de liderança ética em todos os níveis e canais que façam o colaborador da ponta se sentir efetivamente ouvido.

Esse diagnóstico conversa diretamente com o desenho de canais de denúncia e investigações internas no Brasil. A consistência na apuração e na aplicação de medidas, a proteção de quem reporta e a transparência possível sobre os desfechos são, ao mesmo tempo, exigências de um programa efetivo e fatores que reduzem a lacuna de responsabilização. A Lei nº 13.709/2018 (LGPD) impõe cuidado adicional no tratamento de dados pessoais ao longo das investigações, o que torna a estruturação de processos claros e auditáveis ainda mais relevante para sustentar a confiança interna.

 

Riscos e oportunidades para as organizações

Para gestores, programas de integridade e fornecedores, o debate sobre o tone in the middle desdobra-se em riscos típicos e em oportunidades concretas.

Riscos típicos

• Tratar o programa de integridade como conjunto de documentos, sem investir na capacitação dos gestores que tomam as decisões sensíveis no dia a dia.
• Concentrar o discurso de integridade na alta direção e deixar a camada intermediária sem orientação sobre como agir diante de prazos, metas e conflitos de interesse.
• Aplicar medidas disciplinares de forma desigual conforme o cargo ou a área, gerando percepção de favorecimento e esvaziando a credibilidade do programa.
• Manter canal de denúncias e investigações internas sem critérios claros e sem proteção adequada a quem reporta, o que compromete tanto a efetividade quanto a conformidade com a LGPD.
• Apresentar à Administração Pública, em contratações regidas pela Lei nº 14.133/2021, um programa que existe formalmente, mas não se sustenta no exame da execução contratual.

Oportunidades

• Posicionar o gestor intermediário como agente da integridade, com treinamento voltado a decisões concretas, e não apenas a valores abstratos.
• Incorporar a discussão de casos reais à rotina das equipes, criando o hábito de tratar dilemas éticos antes que se convertam em crises jurídicas ou regulatórias.
• Reduzir a lacuna de responsabilização por meio de critérios transparentes de apuração e de aplicação consistente de medidas em todos os níveis hierárquicos.
• Fortalecer a documentação do funcionamento real do programa, gerando evidências de efetividade úteis tanto para a dosimetria prevista na Lei nº 12.846/2013 quanto para processos de contratação pública.
• Converter o compliance em parceiro estratégico do negócio, capaz de antecipar riscos em um ambiente de regulação crescente, transformação digital e operações globais.

 

Mensagem central

Códigos, políticas e treinamentos são indispensáveis, mas não são o que determina se um programa de integridade funciona. O teste real ocorre nas decisões cotidianas dos gestores, quando os prazos apertam, a pressão aumenta e o julgamento importa mais do que o procedimento. Organizações que investem no desenvolvimento da decisão ética no nível gerencial fortalecem a ponte entre a política e a prática e tiram o compliance do manual para inseri-lo no ritmo diário da liderança.

No contexto brasileiro, em que a efetividade do programa de integridade é critério legal de avaliação e requisito de acesso a contratos públicos, esse recado tem consequência direta. Um programa robusto não se mede pelo volume de normas que produz, mas pela consistência com que suas lideranças intermediárias fazem a escolha correta, dia após dia. Esse é o ponto em que a integridade deixa de ser custo e passa a ser ativo estratégico.

 

 

Fontes

NOVRUZOVA, Sevinj; WENTINK, Evie. Tone in the middle: Why compliance programs succeed or fail with managers. Compliance Week, 26 maio 2026.